如果說產品開發乏力和市場創新能力不足是造成太陽神在保健品市場節節敗退的原因的話，那麼，多元化的經營戰略則最終把太陽神推下了萬丈深淵。20世紀90年代中前期的中國經濟圈出現了這樣一個現象：一方麵傳統的國有企業出現全麵的經營危機，國有運營體製遭遇到全方位的質疑；另一方麵，新興的民營企業表現出蓬勃的生長活力，在先鋒的理論界和很多開明的地區出現了一種以新經濟力量全麵改造、接收舊企業的思潮。一開始，是一些效益較差的虧損企業被推向市場，讓外資、民營企業來兼並、控股，後來，又出現“靚女先嫁”的理念，一些效益尚可的國有企業也被拿了出來。在這一過程中，民營企業所具有的體製優勢被認為是企業取得市場成功的決定性乃至唯一的因素。“體製決定論”甚囂塵上。正是在這樣的大氛圍中，民營企業家們的自我意識極度膨脹，紛紛扮演起“拯救者”的形象，開始了大規模的多元化投資和種種“空手套白狼”式的經營活動。作為新興企業的領軍人物，懷漢新的萬丈雄心也被太陽神的超常發展激活了。1993年，就在公司銷售額達到九-九-藏-書-網13億元巔峰的時候，太陽神吹響了多元化的進軍號角。懷漢新將“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”的戰略口號改為“縱向發展與橫向發展齊頭並進”，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業在內的20個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建成立了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購和投資活動。懷漢新對這些項目寄予厚望，甚至提出了近乎“人有多大膽，地有多大產”的豪言壯語。在短短的兩年時間內，太陽神轉移到這些項目中的資金達到了3.4億元，然而，非常不幸的是，這些對於懷漢新而言十分陌生的項目竟沒有一個成為一輪新升起的“太陽神”，這3.4億元幾乎全部打了水漂。懷漢新日後曾痛切坦言：“在追求高速發展時，沒有進行專業化體係的建立，沒有注重建立規範的投資審核、操作與跟蹤、評價、監控體係，導致了混亂及一些不必要的資源損耗。”1995年12月，太陽神在香港上市，招股價每股1.5元港元，認購比例隻有公開招股數的22％，首日上市即跌破招股價，每股1.17元，下跌22％，後在基金經理的強力推介下曾在1996年3月漲至2.2元的曆史最高價。1996年5月上市後首次公布業績，公司6名董事在股價2元時大手沽售，套現1051萬元，造成市場信心喪失而大量拋售太陽神股票。這一年，太陽神出現創業以來首次虧損，虧損額為1100萬元。1997年，虧損急劇增加，全年虧損1.59億元，股價一度下跌到慘不忍睹的9分港元，淪為垃圾股。太陽神的多元化之路，無疑是一條通往悲劇之路。在當時的中國，幾乎沒有一家知名的企業沒有犯過多元化的錯誤。即便如一向審慎的娃哈哈竟也沒有幸免。娃哈哈在1992年5月通過社會募集的方式融得資金2.36億元，發起組建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州鬨市中心吃下一塊黃金地皮用於房地產開發，準備建造一座華東最大的美食城。然而，由於從來沒有操作過類似項目，美食城工程建建停停，竟拖了6年之久，這期間不僅耗去娃哈哈巨額資金，而且延誤了上市的良機。我們看到，像太陽神、娃化便成了一個繞不過去的陷阱。著名的《蘭德手冊》中有這樣一段話——似乎每一位傑出的領導者都遵循這樣的“慣例”：一旦他們征服了一個難題，他們往往對已經到手的成功失去興趣而尋找下一個更大的挑戰。而這樣的“慣例”常常被視為一種美德而被人津津樂道。這是他們傑出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。總覺得，這段文字應該貼在每一位傑出的企業家的書櫥上。跟太陽神相比，娃哈哈幸運的是它在多元化的道路上九_九_藏_書_網走得並不太遠。1993年前後，娃哈哈曾經為了“品牌多元化拓展”開過多次研討會，會間形成兩大派意見：多數專家認為，娃哈哈品牌有明顯的兒童品牌特征，應當圍繞兒童用品進行係列開發，吃穿玩用各個領域一塊上；而少數專家認為，娃哈哈還是應當發揮自己的營銷網絡和經驗優勢，在食品飲料領域謀求拓展。後者的意見中存在一個很大的疑問點，即“娃哈哈”是否能夠被當作成人品牌來推廣，生產成人飲料？宗慶後在百般權衡之後，終於選擇了後者的意見，決心實施以食品飲料為主領域的“同心圓”戰略。從今天看來，“真理”的確掌握在少數人手裡。