1996年，三株集團宣布完成銷售額80億元。自此，三株便患上了一種十分典型的“綜合紊亂征”。這種“綜合紊亂征”，表現為企業與政府、與傳媒、與市場以及內部管理的種種不協調。以“利益共同體”為理念構築起來的企業與政府的生物鏈是十分脆弱的，一旦在市場上出現或大或小的動蕩，政府必然會以自我保護、規避嫌疑為前提而退出合作；三株與相當部分傳媒的關係也是通過高額的廣告投放來維係的，如果市場發生波動，廣告款項一旦出現拖欠，一些傳媒會立即“翻臉不認人”。而在市場方麵，由於十多萬人、數千個大大小小的指揮部在前線作戰，種種誇大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，總部到最後已疲於奔命而無可奈何。單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴十餘起。吳炳新曾明文要求各地“帶療效的廣告宣傳倒給錢也不能乾，我們這樣做，等於給彆人送炮彈來打我們”。可是，儘管三令五申，卻已經無法轉變近乎失控的市場局麵。這種綜合性、多方位的紊亂並發，其實與三株的經營思想、組織結構及公共關係的理念設定等等均有十分密切的關係，換而言之，其獨特的思想、結構和理念促成了三株的暴發式的增長。可是到了某一階段，它們又必然會對企業自身造成如此種種的反作用。在內部管理上，“恐龍結構”所帶來的弊端尤為突出。到1997年，三株在地區一級的子公司就多達300多家，縣級辦事處2210個，鄉鎮一級的工作站則膨脹到了13500個，直接吸納就業人員15萬以上。看上去，三株的營銷鐵流浩浩蕩蕩，實際上卻是機構重疊，人浮於事，互相扯皮，在下屬機構甚至出現一部電話三個人管的怪現象。三株所崇尚的高度集權的管理體製造成了種種類似“國有企業病”的症狀。為了統一協調全國市場，總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環節的動態。但具體到一個基層辦事處，哪來那麼多變化需要填，上麵要報，下麵就造假。在一次總結會上，吳炳新氣憤地說：“現在有一種惡劣現象，臨時工哄執行經理，執行經理哄經理，經理哄地區經理，最後哄到總部來了。吳炳傑（注：吳炳新的弟弟）到農村去看了看，結果氣得中風了，實際情況跟向他彙報的根本是兩回事，他在電話中對我說，不得了，儘哄人呀。”為了避免重蹈巨人、飛龍集團後期資金失控的覆轍，製止日益呈現的官僚主義、貪汙和浪費現象，吳炳新可謂想儘辦法。他對三株的全國營銷網絡實現了計算機聯網，試圖用現代化手段促成總部的“現場管理”。同時，他把三株各級機構的開戶行確定為中國銀行一家，以便借用金融網絡監控資金走向。此外，他罪活動；反貪汙，反腐敗，反浪費，反非組織活動及反軟、懶、散）等活動。然而，儘管吳炳新不斷地亡羊補牢，仍未能力挽頹勢。1997年，三株的全國銷售額出現大幅度滑坡，比上年銳減10個億。吳炳新在年終大會上做了一個他稱之為“刮骨療毒”的報告，痛陳三株“15大失誤”，首度把三株危機曝光於天下。到這一年年底，在中國企業圈，一個懸念已經幽靈般地浮出了水麵，人們都好奇地想看到謎底：誰將是三株“帝國”的終結者？可是沒有一個人會想到，這位終結者竟會是湖南鄉下的一個叫陳伯順的老漢。