關於人的管理。一個管理者容易犯錯誤的地方在於弄不清楚管理自己還是管理彆人。一個人印了名片當上總經理之後，你會發現他開始抱怨彆人，似乎管理就是管彆人，讓彆人按照自己的想法做事，而且隻要管理不好就是彆人的錯，炒人、罵娘、與同伴鉤心鬥角，反正自己沒錯兒。實際上，一個人群行為的發動者是它的組織者，也就是董事長、總經理，目標是他們定的，組織架構是他們定的，他們牢牢把握主動權，所以所有的責任都應該歸在他們身上。管理者的行為是第一重要的，就像發牌者和接牌者的關係，發牌者有責任，發牌者出3，接牌者出K，不能怪後者打得大。所以，偉大的人管理自己而不是領導彆人。步步高老板段永平講了兩個故事，很有意思。一個例子是，經常聽到一些領導抱怨公司沒人，但查看他的日程表，幾乎沒有和獵頭公司、潛在可以挖來的人的見麵時間。問題究竟在哪？一邊把自己忙得夠嗆，一邊抱怨沒得力的人，如果把精力放在找人上麵，管理好自己就會有人來。起初我也這樣，近幾年我和獵頭公司保持聯係，沒事就找人，就當交朋友。企業家、高級管理人與獵頭的交流時間必須在日程表中安排出來，優秀的人需要自己去找。還板。他說，不行，你得摔300跤才能滑成我現在的樣子。這300跤就是管理自己，不必強調身體素質，不用說時間少，不必埋怨教練教得不好，教練不可能代替你摔跤。還有一個在組織裡比較難管理的事情，就是“中國特色”、“地方習慣”。這是我們剪裁西方理論最難的地方。為什麼很多學說到了中國就要改，實際上是在行為習慣上做了妥協。以前我講過生人原則和熟人原則。中國是“熟人文化”，酒樓解決的事情超過律師樓很多。之所以在酒樓或洗浴的地方解決問題，就是為了超越規則，目的都是變通。在中國，做房地產出租鋪麵，大部分都出租給餐飲業和娛樂業。在這裡，中國人個人享受的成分絕對是一小部分，通常在這裡是把公事當私事辦，把私事當家事辦，充分軟化對方的心靈，目的還是變通。在中國是把人-我之間的中間地帶消滅掉，互相“侵占”，我的是你的，你的是我的，私人化程度低。我的朋友王功權遇到過一件有意思的事。萬通美國公司的秘書是個美國人，功權初去美國，讓她接機。在中國接老板很正常，下麵的人還巴不得去接呢，但人家不接。功權隻好叫朋友來接了，之後非常生氣，要把秘書炒掉。結果美國人不乾了，她說她沒有錯，與公司簽訂的雇傭合同裡沒有說明接老板的事情，這不是她的職責。如果要接也可以，但必須談清楚接機的次數，每次的油費和輪胎磨損誰來支付。美國人與人的界限，事與事的界限界定得非常清楚。中國人把私人空間和公共空間混在一起，人-我界限不清。所以在中國，大多數企業製度管理的約束力弱，感情因素的製衡作用很大；除非是製造業，流程規定非常清楚的時候，相對來說好一點。這樣就涉及另一個問題，組織結構中員工的積極性和創造力靠什麼激發。在中國，有時道德激勵比金錢激勵重要一點，或者老年人用道德激勵就可以了，而對年輕人來說，金錢激勵就更為重要一點。觀察我們全國的客戶投訴資料，60歲以上的人喜歡用階級鬥爭方法處理，演講、聚眾、貼大字報；30歲上下的基本上是算賬、打官司、要錢；40歲到50歲一撥除了打官司還會打架，甚至找黑社會。代際不同，特點不同，管理的時候必須要有針對性。年輕人講績效、利益，年長的講感情論輩分，文化、習俗在很大程度上製約著管理。代際的變化過程中會麵臨文化觀念的轉變，或者說由政治文化向商業文化、法律文化的轉變非常難。如果有不同種族的人、不同文化背景的人、不同年齡段的人存在於一體，這個組織會非常混亂，這也是跨省、跨國大企業生存困難的原因。所以企業文化不要多元化，習俗儘量不要多樣。企業領導要關注企業文化相對的單一性，有利於人的行為的引導和訓練。高層董事會，經理人文化需要開放，因為他們需要決策，開放和互補有利於減少片麵性，提高正確性；但執行層麵多樣化帶來的是協調性差，所以應當避免。